Mythos Unternehmensziel
Es ist ja populär, als Unternehmen Ziele zu definieren, eine Strategie zu entwickeln usw. Das Geschäftsmotivationsmodell der OMG ist gar der Versuch, hierfür einen Standard zu etablieren. Und der Nutzen wird auch psychologisch gerne untermauert mit Phrasen wie „ein Team braucht ein gemeinsames Ziel“ usw. Bei oose haben wir ja auch unsere Erfahrungen damit. Aus systemischer Sicht (vgl. F. Simon, G. Wohland, N. Luhmann etc.) ist dies ein Mythos und die Gedanken dazu möchte ich hier kurz vorstellen.
Gemeinhin wird davon ausgegangen, das Organisationen (Unternehmen, Projekte etc.) zum Erreichen bestimmte Ziele gegründet werden und da sind, dass also ein bestimmter Zweck existiert. Kurz: es wird eine Zweckrationalität unterstellt.
Tatsächlich sind am Entstehen und Erhalten von Organisationen viele verschiedene Akteure beteiligt, die alle ihre eigenen spezifischen Ziele haben und für die die Organisation einen individuellen Zweck erfüllt: Geld verdienen, Anerkennung bekommen, geschäftlich reisen und essen dürfen, spielen/sich kreativ entfalten, die Familie nicht sehen müssen/seine Ruhe haben, herausgefordert zu werden/sich weiterentwickeln etc. Organisationen sind also wahrscheinlich durchaus Mittel zum Zweck – die Idee eines gemeinsamen, verbindenden Ziels ist aber eine Illussion.
Trotzdem wird immer wieder so getan und es wird an gemeinsamen Zielen gearbeitet. Vor allem damit wir uns auf sie berufen können, um unsere Entscheidungen und Handlungen zu legitimieren. Tatsächlich entspringen Entscheidungen oft den eigenen persönlichen Motiven und es gelingt uns dann, im Nachhinein einen logisch klingenden Zusammenhang mit dem unterstellten oder offiziellen gemeinsamen Ziel zu konstruieren. Diese sinnstiftenden Erklärungen erhalten den Mythos der Zweckrationalität aufrecht – kontrafaktisch.
F. Simon stellt deswegen fest, „nicht das gemeinsame Ziel der unterschiedlichen Interessensgruppen ist es, was ihr Überleben sichert, sondern die Tatsache, dass die Organisation in der Lage ist, als gemeinsames Mittel für unterschiedliche Interessen zu dienen.“ Diese Eigenlogik läßt die Organisation, das System funktionieren und erhält es am Leben, was N. Luhmann im Unterschied zur Zweckrationalität deswegen Systemrationalität nennt.
Für den Arbeitsalltag ist das alles kein Thema – haben wir es jedoch mit Veränderungsprozessen in Organisationen zu tun, sind diese Unterscheidungen hilfreich.
Dieser Beitrag hat 4 Kommentare
Schreibe einen Kommentar
Diese Website verwendet Akismet, um Spam zu reduzieren. Erfahre mehr darüber, wie deine Kommentardaten verarbeitet werden.
Dem stimme ich zu. Es wird immer große und kleine, lokale und umfangreichere Veränderungen bzw. Transformationssprünge geben – der Anpassungsdruck kommt ja von Außen. Große Sprünge sind mit guter Entscheidungsfähigkeit / hoher Anpassungsrate
natürlich leichter zu bewältigen.
Danke für den Lit.hinweis.
Angestrebtes Ideal vor meinem geistigen Auge bleibt, eine kontinuierliche Anpassung („Veränderung“) zu schaffen, statt sich immer mit Stillstand und Transformationssprüngen abarbeiten zu müssen. Zu mehreren schafft man das ja vielleicht irgendwann mal in flachen Wellenlinien … (Da hilft sicher auch Unterschiedlichkeit der Persönlichkeiten, sowohl beruflich als auch privat.)
Im wesentlichen beziehe ich mich auf F. Simon, Einführung in die systemische Organisationstheorie, 2. Aufl. 2009.
Die genannten Prinzipien *wirken* sicherlich auch im „Alltag“ – eine bewußte Unterscheidung von Zweck- und Systemrationalität wird dabei aber unüblich sein. Zumal der „Alltag“ ja normale Kommunikationen meint, während in einem expliziten Veränderungsprozess eine Beobachtung höherer Ordnung entsteht, so dass diese Unterscheidung relevant sein kann.
Bernd Oestereich
Hallo Herr Östereich,
danke für die Themenanregung.
Momentan noch nicht, wieso die Unterscheidung zwischen „Unternehmensziel“ und dem „gemeinsamen Mittel“ als Dach für individuelle Ziele „für den Arbeitsalltag“ „kein Thema“ sein soll.
Sind damit nicht die individuelle Motivation der Beteiligten gemeint, die für den täglichen Umgang miteinander (klassisch auch gern die Führungskraft) auch wichtig zu wissen sind, um genau dieses gemeinsame Dach möglichst förderlich zu gestalten?
(Meine Luhmann & Simon Lektüren liegen schon etwas zurück. Wenn mir aktuelle Papers u/o Quellenangaben auf die Sprünge helfen können, freue ich mich auf Tipps. Danke.)
Praktische Beispiele für Sinn der Unterscheidung?
Herzliche Grüße –