Wie entscheiden wir bei oose? (Teil 3/3)

In diesem letzten Teil der Serie geht es darum, wie wir bei oose Entscheidungen treffen, die übergeordnet sind und viele oder alle betreffen. Im ersten Teil hatte ich beschrieben, wie Kollegen entscheiden, wenn nur sie selbst unmittelbar betroffen sind und im zweiten Teil, wie wir entscheiden, wenn ein Team oder ein abgrenzbarer Verantwortungsbereich direkt betroffen ist.

Wie im zweiten Teil dargestellt, sind wir nicht nach Abteilungen, sondern netzwerkartig organisiert, d.h. Kollegen arbeiten zu Führungs- und Entscheidungszwecken in mehreren Zellen (bei uns Kreise genannt) mit, die jeweils einen abgegrenzten Verantwortungsbereich haben. Diese sind auch hierarchisch organisiert, beispielsweise existiert oberhalb der einzelnen Geschäftsbereiche („Themenkreise“) der Strategiekreis, der die gesamte wirtschaftliche, strategische und inhaltliche Ausrichtung von oose bestimmt und in dem die einzelnen Themenkreise vertreten sind. Somit sind die hierarchisch übergeordneten Kreise auch für übergeordnete Entscheidungen prädestiniert.

Zuständigkeit und Akzeptanz

Gelegentlich gibt es aber weitreichende Entscheidungen, die alle oder viele betreffen, die aber in unserer Führungsstruktur keine klare Zuständigkeit oder Akzeptanz haben. Beispielsweise die Frage, wie Gehaltserhöhungen verteilt werden sollen. Unsere Ausgangssituation zu dieser Frage war, dass der Gesellschafterkreis nur die absolute Gesamthöhe der Gehaltserhöhungen entscheidet, nicht aber, wer davon wie viel bekommen soll.

Früher hatte bei uns die Geschäftsführung über die Verteilung entschieden, obwohl die auch nur unvollständig und selektiv die entscheidungsrelevanten Informationen kannte. Unser jetziger Geschäftsführer weigert sich seit einiger Zeit, das Geld zu verteilen, weil er die Leistungen, die qualitativen, quantitativen und sozialen Beiträge, die Belastungen, die Ideen usw. der einzelnen Mitarbeiter gar nicht gerecht beurteilen könne. Das können die Kollegen untereinander viel besser.

Beispiel: Gehaltserhöhungen

Die Frage, wie die Verteilung der Gehaltserhöhungen stattfinden soll und ob beispielsweise Gehälter intern transparent sein sollten, betrifft alle. Die Entscheidung darüber benötigt die Akzeptanz der Mitarbeiterschaft. Jeder möchte verstehen, wie und warum es zu einer solchen Entscheidung gekommen ist und seine persönlichen Einwände sowie eigenen Ideen einbringen können. Dass kann ein einzelner Kreis kaum leisten, auch oder gerade nicht, wenn er hierarchisch weit oben steht und dort Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen repräsentiert sind.

Eine Konsent-Entscheidung (niemand hat einen schwerwiegenden Einwand), wie im zweiten Teil als Standard für Entscheidungen innerhalb unserer Kreise beschrieben, wäre ebenfalls eine kaum zu bewältigende Herausforderung für die Organisation. In kleinen Kreisen mit 5 – 10 Mitgliedern können Einwände noch halbwegs effizient integriert werden und Lösungen gefunden werden, gegen die dann niemand mehr ein Veto hat. Bei einer größeren Zahl von Beteiligten, bspw. 40, 80 oder 500 Personen würde der Zeit- und Kommunikationsbedarf sehr schnell die Bereitschaft und Belastungsgrenzen vieler Mitarbeiter überschreiten.

Soziokratisch oder demokratisch?

Für die Organisation wäre es auch kontraproduktiv und nicht zumutbar, dass die Interessen eines Einzelnen inhaltlich oder aufwandsmäßig zu einer faktischen Blockade der Gesamtheit führen. Es muss der Organisation möglich sein, sich zu verändern, auch wenn die Veränderungen für Einzelne nicht anschlussfähig sind. Die Organisation sollte jedoch den Preis dafür kennen. Wenn also beispielsweise ein einzelner Mitarbeiter wegen einer bestimmten Entscheidung nicht mehr im Unternehmen zu halten wäre, dann müssen alle anderen dieses Risiko kennen und in ihrer Entscheidung berücksichtigen.

Um das Jahr 1990 wurde das brasilianische Unternehmen Semco für ein neues Führungsmodell bekannt und dies beinhaltete auch Elemente sowohl direkter als auch repräsentativer Demokratie für eine große Anzahl von Mitarbeitern. Semco hat gezeigt, das geteilte Führung auch im Großen gut funktionieren kann.

Mal abgesehen davon, dass oft nur eine Lösung zur Ja-Nein-Entscheidung angeboten wird, finde ich gängige demokratische Verfahren auch in insoweit unzureichend, als sie mögliche Einwände oft gar nicht integrieren wollen und weil sie in einem großen Schritt die richtige Lösung wählen möchten. Wenn beispielsweise von drei Lösungsvorschlägen zwei eine große Mehrheit finden würden, die eine mit minimal weniger Zustimmung dafür ohne Einwände, die andere mit größerer Zustimmung aber mit einzelnen Einwänden, und jeder nur eine Variante wählen darf, würde wahrscheinlich die einwandfreie Lösung verlieren, obwohl sie für alle akzeptabel wäre.

Mehrstufig-konvergierend, demokratisch mit Aufmerksamkeit für schwerwiegende Einwände

Für oose verwenden wir für Plenums-Entscheidungen kein soziokratisches, sondern ein mehrstufiges demokratisches Mehrheitsverfahren mit einem hohem Quorum (75 Prozent), das für einfache Ja-/Nein-Entscheidungen ebenso passt wie für die schrittweise und konvergierende Auswahl aus einer Menge von Entscheidungsvorschlägen. 

Das Entscheidungsverfahren selbst besteht aus folgenden Schritten:

• Entscheidungsbedarf melden und alle Mitarbeiter zur Einreichung von Lösungsvorschlägen aufrufen
• Mindestanforderungen der eingereichten Lösungen prüfen
• Dem Plenum werden die eingereichten Lösungen vorgestellt
• Unverbindliche Probeabstimmung
• Statt eines Vetos hat jeder die Möglichkeit, dem Plenum mögliche Konsequenzen mitzuteilen.
• Verbindliche Abstimmung. Akzeptanz bei Wahlbeteiligung >50 % und mindestens 75 % Mehrheit.
• Maximal 3 Wiederholungen mit Stichwahl der Favoriten aus voriger Abstimmung

Die Wahl ist im Normallfall anonym und wahlberechtigt sind bei uns alle ungekündigten und unbefristet Angestellten mit mindestens 20 Wochenstunden sowie Geschäftsführung und Gesellschafter. Der erste Anwendungsfall des Verfahrens war die Entscheidung über die Einführung des Verfahrens selbst (Bootstrapping).

Das im Detail nicht ganz triviale Verfahren stelle ich später einmal vor.