Organisationsentwicklung: von singulären Eingriffen zum kontinuierlichen Prozess

Bis zum Ende des letzten Jahrhunderts wurden Organisationen in mehr oder weniger großen Abständen reorganisiert. Ereignisse wie Unternehmensfusionen, Geschäftsprozessrestrukturierungen, Kostensenkungsprogramme oder Ähnliches kamen meistens im Abstand einiger Jahre. Diese meistens von externen Beratern getriebenen Reorganisationen lösten fast immer eine große Unruhe im Unternehmen aus und verzehrten Kraft und Geld, weswegen sich alle bemühten, sie kurz zu halten. Dazwischen lagen Phasen relativer Ruhe.

In den letzten 10 – 30 Jahren ließ sich schon beobachten, dass die Ruhephasen kürzer wurden und die Reorganisationen häufiger kamen. Schließlich wurden manchmal schon neue Veränderungen angestoßen, bevor die alten (oft ohne den ursprünglich angenommenen Nutzen) abgeschlossen wurden.

Die Berater erfanden immer neue Vorgehensweisen, um aus Betroffenen Beteiligte zu machen, die aber dennoch der stetig wachsenden Komplexität und Dynamik immer weniger gewachsen waren. Die grundsätzliche Orientierung war immer noch eine statische, d.h. das Ziel waren neue relative Ruhephasen und –zustände, aber auf einem leistungsfähigeren Niveau.

Immer öfter wurde dann aber probiert, das Verändern nicht als singuläre Veränderungsmaßnahme zu begreifen, sondern einen kontinuierlichen Veränderungsprozess zu etablieren. Dadurch wurde aber auch die Kluft zwischen den externen Beratern und den von ihnen beratenen Unternehmen größer. Schnelle Anpassungsfähigkeit wurde immer für die Unternehmen wichtiger – und ausgerechnet bei dieser nunmehr kritischen Eigenschaft sollten die Unternehmen von externen Beratern abhängig sein? Wer mag sich in solche Abhängigkeiten begeben?

Deswegen geht es bei Organisationsentwicklung heute nicht mehr nur darum, die operative Leistungsfähigkeit der Organisation zu verbessern, sondern zusätzlich immer auch darum, die Verbesserungsfähigkeit der Organisation selbst zu steigern, d.h. sie zu befähigen, sich selbst permanent zu verbessern.

Der Weg, statt der externen Change-Experten eine interne Beratergruppe aufzubauen, greift dabei zu kurz, da die externe Komplexität und Dynamik bereits heute ein Maß erreicht hat, dass dieser Umweg zu lange dauert und zu aufwändig ist. Die Fachexperten und Mitarbeiter selbst müssen stattdessen befähigt werden, die notwendigen Veränderungen und Anpassungen am Unternehmen und an der Organisation vorzunehmen.

Alle Mitarbeiter werden zu prinzipiellen Führungskräften und Organisationsentwicklern

Das ist jedoch ein radikaler Wandel und ein völlig anderes Denkmodell, ein Wechsel von Subjekt und Objekt: Damit werden alle Mitarbeiter zu prinzipiellen Führungskräften und Organisationsentwicklern.

Bisher arbeiteten wenige Hierarchen am und viele im System, nun arbeiten irgendwie alle am und im System. In der Wirtschaft von heute stellen wir zunehmend Mitarbeiter ein, damit sie kreativ und eigenverantwortlich agieren. Sie werden nicht mehr mit der Absicht eingestellt, sie in ein System einzufügen, sie anzupassen oder anzulernen, sondern umgekehrt, damit sie die Prozesse und das Unternehmen anpassen und weiter entwickeln, also unternehmerisch denken und handeln.

Galt früher die Trennung von Denken und Handeln, so gilt heute das gemeinsame Denken und Handeln im und am System. Bei der Wahl zwischen angepassten Mitarbeitern und angepasstem Unternehmen fällt die Entscheidung zunehmend mehr für die Anpassung des Unternehmens durch die Mitarbeiter.

Willkommen in der neuen Arbeitswelt

Das post-tayloristische Unternehmen ist also ein Rahmen, in dem Mitarbeiter miteinander das Unternehmen gestalten um dann sich und Maschinen darin einfügen:

• Statt Mitarbeiter durch externe Experten und das eigene Management fremd zu bestimmen, gestalten heute alle MitarbeiterInnen gemeinsam und aktiv die Veränderungen in einem kontinuierlichen Prozess.
• Statt von außen oder dem eigenen Management gemessen und analysiert zu werden und fertige Lösungskonzepte aufgedrückt zu bekommen, lernen die MitarbeiterInnen heute, die internen Wertbildungsprozesse (Kunden-Lieferenten-Beziehungen) selbst zu verbessern.
• Statt die einzelnen Veränderungsschritte und –methoden direktiv vorgesetzt zu bekommen, lernen die Beteiligten, die Veränderungsprozesse miteinander zu gestalten.

Alle Mitarbeiter brauchen also zusätzlich zu ihrem Fachwissen und –können und ihren operativen Werkzeugen und Hilfsmitteln nun auch die Befähigung und die Hilfsmittel, als kollegiale Führungskräfte und Organisationsentwickler zu arbeiten. Organisationsentwicklung wird Alltag. Das ist neu und gefällt nicht automatisch jedem gleichermaßen, aber man gewöhnt sich daran. Und dafür gibt es weniger Fremdbestimmung und Abhängigkeiten von externen Beratern und weniger unerwartet und gewaltig hereinbrechende Hauruckaktionen.

Die Qualifikationen für diese neue Arbeitswelt liefern wir. Wir befähigen Sie, Ihre Kollegen und Ihre Mitarbeiterschaft zur kollegialen Führung. Damit Sie die erfolgreiche Weiterentwicklung Ihres Unternehmens selbst souverän leisten können. Wie und und was genau? Besuchen Sie den Info-Abend von Tina Busch und Claudia Schröder nächste Woche Mittwoch (19.2.2014) um 18.30 Uhr im oose-Campus, Schulterblatt 36, Hamburg.