Wie entscheiden wir bei oose? (Teil 1/3)

Wie vor ein paar Tagen eingeleitet möchte ich in drei Teilen berichten, wie wir bei oose im Rahmen unserer Selbstorganisation entscheiden. Dieser 1. Teil gilt dem Kontext der Entscheidungen, die vor allem einzelne Mitarbeiter betreffen. Die dann noch folgenden Teile gelten Entscheidungen, die (2.) eine Organisationseinheit, ein Team oder eine Gruppe von Mitarbeitern betreffen sowie Entscheidungen, die (3.) viele oder gar das gesamte Unternehmen betreffen.

Bevor ich den konkreteren Rahmen beschreibe, der etwas Verantwortlichkeit in diese Angelegenheit bringt, möchte mit dem Grundprinzip starten, dass jedeR bei oose machen und entscheiden was sie/er möchte.

Keine Grenzen?

Grundsätzlich haben wir keine definierten Grenzen beschrieben, beispielsweise bis zu welcher Höhe ein Mitarbeiter Kosten oder Verbindlichkeiten mit seinen Entscheidungen und Handlungen erzeugen darf oder auf welche Inhalte sich Entscheidungen zu beziehen haben. Wenn also ein Mitarbeiter fragen würde, „darf ich mir ein neues Notebook für 3.500 Euro kaufen?“, dann wäre die Antwort: kläre selbst, ob es das wert ist. Wenn ein Mitarbeiter eine Fortbildung in Übersee für 10.000 Euro besuchen möchte, dann wäre die Antwort: kläre selbst, ob es das wert ist. „Und wenn ich für eine Million Euro Facebook-Aktien kaufen möchte?“ Die Antwort wäre die gleiche.

Haben wir die Millionen so locker auf dem Konto liegen? Nein, ganz und gar nicht. Ich glaube nicht daran, dass Mitarbeiter idiotische (Blackberry-Aktien?) oder für uns wirtschaftlich gefährliche (eine Million) Entscheidungen treffen – zumindest nicht mehr, als dies ein herkömmlicher Chef bzw. hauptberuflicher Entscheider auch tun würde (im dritten Teil dieser Serie werde ich diese Aussage ggf. relativieren). Wenn es keine Risiken, Chancen und Optionen abzuwägen gäbe, wären Entscheidungen überflüssig. Und jede Entscheidung kann sich im Nachhinein als Irrtum herausstellen.

Sofa und Lötkolben

Weniger ist mehr?

Ich glaube eher daran, dass die Entscheidungsgüte durch die Freiräume sogar steigt. Ähnlich wie im Straßenverkehr weniger Schilder zu mehr Rücksicht führen. In vielen Unternehmen gibt es Regeln oder Grenzen, beispielsweise dass ein Mitarbeiter 5 Tage Fortbildung im Jahr bekommt oder das Budget dafür 4.000 Euro beträgt. Das fühlt sich dann irgendwie an wie „das steht mir zu“. Also sieht jeder zu, dass er dies nutzt. Und zwar unabhängig davon, ob es das wert ist. Ist das sinnvoll? Vielleicht wäre eine andere, doppelt so teure Fortbildung viel sinnvoller. Oder der Mitarbeiter hat gerade weniger Fortbildungsbedarf und das Geld wäre an anderer Stelle viel besser einzusetzen.

Der Mitarbeiter hat die Frage selbst zu klären. Er muss also selbst abschätzen, welchen Nutzen, welche Kosten, Chancen und Risiken es gibt. Welche Fortbildung brauche ich jetzt wirklich? Was bringt mich persönlich, meinem Unternehmen und unsere Kunden gleichermaßen voran? Wie denken meine Kollegen darüber? Wie handhaben die das? Welche Fortbildungen hat Dirk eigentlich zuletzt so besucht? Ist unser Unternehmen gerade liquide genug, können wir uns das leisten?

Die Herausforderungen, dass diese Entscheidungsfreiheiten verantwortungsvoll genutzt werden, liegen in der Praxis meines Erachtens eher bei folgenden Fragen:

  • Welche Informationen brauchen welche Mitarbeiter, um Entscheidungen treffen zu können? Wie kommen sie daran? Was brauchen Mitarbeiter, um Daten sinnvoll interpretieren zu können?
  • Wie handhaben wir Eigendynamiken in der Art, dass sich bspw. ein Kollege ein besonderes teures Technikspielzeug gönnt, andere dann aus einer Mischung aus Neid und Spieltrieb nachziehen und das Ganze dann irgendwann unvernünftig wird?

Gegenseitige Konsultation

Um die Frage „Ist es das wert?“ zu klären, helfen oft schon zwei oder drei kurze Gespräche mit Kollegen. Die aktuelle wirtschaftliche Verfassung des Unternehmens ist idealerweise transparent und jedem Mitarbeitenden bekannt. Wenn dann die Personalentwicklung in kleinen Gruppen von 2 – 4 Kollegen gemeinsam betrieben wird, jeder regelmäßig Feedback von Kollegen bekommt und weiß, wie andere Kollegen sich verhalten, dann wird es einfacher, sich selbst eine Meinung zu bilden „ob es das wert ist“. Ohne Eigen- und Fremdbildabgleich und ohne gegenseitige Konsultationen zu Entscheidungsfragen würde diese Entscheidungsfreiheit andererseits wahrscheinlich aus dem Ruder laufen.

Die Freiheit des Einzelnen hat ihre Grenze in der Freiheit der anderen und damit der Gemeinschaft. Dem tragen die Konsultationen Rechnung. Und Selbstorganisation heißt nicht Führungslosigkeit, sondern sich gemeinsam kollegial zu führen.

Über welche Fragen entscheidet ein Mitarbeiter bei oose typischerweise vor allem auf Basis dieses Konsultationsprinzips?

  • Über die persönliche und fachliche Weiterentwicklung, Fortbildung etc.
  • Über Arbeitsmittel (Hardware, Software, Möbel, Bücher etc.) aller Art.
  • Wann, wo, was, wie und wie viel jemand arbeitet bestimmt jeder selbst bzw. gemeinsam mit den übrigen davon unmittelbar betroffenen Kollegen unter Berücksichtigung der inhaltlichen Erfordernisse. Änderungen der Wochenarbeitszeit und der Urlaubsmenge sind arbeitsvertraglich relevant und bedürfen dann doch der Unterschrift eines formal Bevollmächtigten, im Rahmen von 32 – 40 Wochenstunden und 25 – 30 Tage gibt es aber keine inhaltliche Diskussion. Inhaltliche Veränderungen, Aufgabenwechsel  und Ähnliches klären die betroffenen Kollegen auch am besten selbst miteinander.
  • Wir fordern keine Arbeitszeiterfassung. Jede/r meldet einfach vertrauensvoll, wie viel Überstunden sie/er zu haben meint und bummelt diese wie Urlaub ab oder lässt sie sich ausbezahlen.
  • Wir haben keine Budgets, Leistungsprämien oder individuelle Zielvereinbarungen. Allenfalls können Kollegen(-gruppen) dabei helfen, dass jeder seine eigenen individuellen Ziele findet und verfolgt.

Im nächsten Beitrag zu diesem Thema geht es um Entscheidungen, die eine ganze Organisationseinheit, ein Team oder eine Gruppe von Mitarbeitern betreffen.

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