Was haben Joseph Beuys, Rudolf Steiner und Götz Werner miteinander zu tun? Genau: alle drei sind ökonomische Innovatoren.

Schon vor einiger Zeit hatte ich von Götz Werner das Zitat „Wenn ein Unternehmer die Welt und seine Mitmenschen nicht liebt, wird er auf Dauer nicht erfolgreich sein“ gelesen, was mich neugierig gemacht hat.

Das Buch von Götz Werner mit dem Titel „Womit ich nicht gerechnet haben“ wird als Autobiographie verkauft und ist auch eine solche, denn sie zeichnet den Lebensweg des dm-Drogeriemarkt-Gründers mit seinen Wendepunkten und wichtigsten Einsichten in einer schönen Sprache nach. Ich finde, es ist aber auch ein Managementbuch und davon handelt der folgende Beitrag.

Götz Werner, Autobiografie

Mit 29 Jahren eröffnete Werner 1973 seinen ersten Drogeriemarkt mit einem anderen Geschäftsmodell als zu der Zeit üblich. Dieses Modell setzte sich durch und ohne diesen disruptiven Ansatz wäre dm sicherlich nicht auf mittlerweile 4 Milliarden Euro Umsatz und 30.000 Mitarbeiter gewachsen. Das ist beeindruckend, aber abgesehen vom Ende noch nicht so viel anders wie beim mittlerweile insolventen Schlecker.

Organisationsentwicklung

Der entscheidende Unterschied bahnte sich 1977 an, als Werner ein Seminar zur Organisationsentwicklung besuchte. Seminare sind also Interventionen die sehr weitreichende Folgen haben können und die Welt verändern können. Werner war, als er zusammen mit anderen engagierten Eltern für seine Kinder die erste Waldorfschule in Karlsruhe mit gründete, das erste Mal mit den Ideen von Rudolfs Steiner und der Anthroposophie in Berührung gekommen. Und dann wieder bei diesem Organisationsentwicklungsseminar.

Danach beschäftigte er sich immer wieder mit der Frage, ob der Mitarbeiter Zweck oder Mittel in einem Unternehmen ist. Wie man an den unterschiedlichen Antworten auf diese Frage bei Schlecker und Werner gut sehen kann, lassen sich aus beiden Überzeugungen heraus Unternehmen führen, nur eben mit ganz anderen Ergebnissen.

Bevor ich zu der für mich entscheidenden Einsicht durch dieses Buch komme, einmal ein paar Zitate aus dem Buch. Viele Aussagen in dem Buch fügen sich bestätigend in das gerade populär und Allgemeingut werdende post-tayloristische Denken ein. Hach!

  • „Wir dürfen das Unternehmen nicht von oben nach unten denken, sondern wir müssen es von außen nach innen denken.“ (Seite 90)
  • „Ein Unternehmen ist keine Hierarchie, sondern ein Prozess.“ (100)
  • „Wir müssen lernen, Hierarchiebewusstsein in ein Prozessbewusstsein zu verwandeln.“ (101)
  • „Know-why ist wichtiger als Know-how.“ (104)

Daneben gibt es zahlreiche Weisheiten in der Art „Der Manager sagt: ‚Das haben wir gut gemacht. Und weil wir das so gut gemacht haben, machen wir das auch weiterhin so!‘ Der Unternehmer dagegen sagt: ‚Das ist gut gelaufen. Aber so geht es nicht weiter. Wenn wir weitermachen wie bisher, dann wird es böse enden!'“ (Seite 125, hallo oose-Mitarbeiter: schon mal gehört?) oder „Das Ziel der Organisation ist, dass möglichst viele im Sinne des Ganzen intelligent handeln.“ (199)

Das sind alles durchaus essenzielle und anregende Aussagen, aber irgendwie auch das erwartbare Blabla aus Managementbüchern.

Organisation ist eine Empfindungssache

Dann gibt es aber auch so Aussagen wie „Organisation ist eine Empfindungssache. Man fragt ja nicht: Finden Sie die Organisation richtig? Man fragt: Fühlen Sie sich wohl? Wie haben Sie sich eingelebt?“ (176). Da kommen die Menschen mit ihren Gefühlen ins Spiel. Auf der gleichen Seite nur zwei Sätze vorher bezieht er sich sogar auf Joseph Beuys, da geht es um Arbeit und ums Geldscheffeln. Beuys hat Götz Werner ebenfalls in der Unternehmensführung inspiriert.

Hoppla: Steiner, Beuys, Drogerien und Organisationsmanagement?

Sowohl dm-drogeriemarkt wie auch Alnatura definieren Erträge (Umsatzrendite etc.) nichts als Ziel ihres Wirtschaftens, sondern als Mittel zum Zweck. Obwohl beide, anders als Schlecker, nicht explizit nach Gewinn streben, sind sie wirtschaftlich enorm erfolgreich.

Und Personalkosten haben die auch keine. Er hätte die Mitarbeiter ja nicht eingestellt, damit sie kosten, sondern damit sie Werte schaffen, sagt Werner. Im Gegensatz zur üblichen Deckungsbeitragsrechnung und dem Streben nach Umsatzrendite, spricht er von Mitarbeitereinkommen, die Teil der Wertschöpfung sind.

Während andere also versuchen, die Personalkosten zu senken, könnte beim Wertbeitragsdenken eine Erhöhung des Mitarbeitereinkommens also auch eine Erhöhung der Wertschöpfung bedeuten, also ein Ziel sein.

BWL 2.0

Das hat mich sehr nachdenklich gemacht, besser gesagt, mein Denken verändert. Denn bislang habe ich auch bei oose von Personalkosten gesprochen. Und wir haben immer auf die Umsatzrendite geguckt. So ein Quatsch. „Wenn man sein Denken ändert, dann macht man zwar das Gleiche wie vorher, aber in einem anderen Licht, mit einem anderen Engagement.“ (92)

„Begriffe sind Idee. Wer die Welt verändern will, muss neue Begriffe finden.“ (237) Natürlich kann ich den Begriff Personalkosten einfach gegen Mitarbeitereinkommen austauschen. Wenn ich mich aber auf den Unterschied einlasse und ihn reflektiere, dann sind es eben nicht nur einfach andere Begriffe. Dann kreiere ich mir eine andere Realität.

„Man handelt nicht aus Erfahrung, sondern aus Evidenz.“ (13) Für mich ist die vom Wertdenken ausgehende Unterscheidung absolut evident. Und sofort gibt es neue Herausforderungen: ich lese die aktuelle BWA (betriebswirtschaftliche Auswertungen) von oose auf einmal ganz anders und ihre bisher halbwegs vertraute Struktur und Begrifflichkeit, ihre Bedeutung, wirkt auf einmal wie ein Fremdkörper.

In Kürze werde ich hier mal berichten, welche Veränderungen wir bei oose gerade anstoßen und in welchen Begriffen wir an Stelle von Deckungsbeiträgen, Umsatzrenditen und Kosten beginnen zu denken.

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