Das grundlegende Missverständnis, wie große Organisationen funktionieren

Gestern las ich in der Presse, dass die Büros und die Wohnung des Architekten des Berliner Flughafens durchsucht wurden. Unter anderem, um ein bestimmtes Dokument zu finden, dass eine Verantwortungsfrage beweisen würde. Der Architekt entgegnete dem wiederum mit der Verwunderung, warum man ihn nicht einfach anriefe und danach frage. Es geht neben Verantwortung also auch um Kommunikation.

Der Flughafen Berlin ist natürlich ein tolles Beispiel, weil sich immer wieder ganz klassische Fragen des Projekt- und Organisationsmanagements daran zeigen lassen. Ich erinnere mich noch an eine der allerersten Pressekonferenzen zur sich abzeichnenden Verzögerung, in der Herr Wowereit meinte, um den Termin zu halten, würden jetzt einfach mehr Leute in das Projekt gesteckt. Einem gestandenen Projektmanager wäre eine solche Äußerung vermutlich peinlich gewesen, gehört diese Fehlannahme doch zu den Grundlagen jeder Projektmanagement-Ausbildung.

Die Äußerung eines anderen Politikers „am Ende ist niemand verantwortlich für das Verschleudern von Milliarden durch Missmanagement und mangelnde Aufsicht“ scheint diesem auch nicht unangenehm zu sein, obwohl auch sie von einem Missverständnis zeugt und darauf möchte ich hier etwas eingehen.

Großprojekte wie der Bau des Berliner Flughafens haben eine hohe Komplexität. Das heißt unter anderem, dass sich gar nicht eindeutig zuschreiben lässt, wer genau welche Verantwortung für welche Ergebnisse trägt. Klar, es gibt Verträge, in denen die Leistungen und Ergebnisse geregelt sind. Und in diesen vertraglichen Formulierungen sind eben auch ganz viele Annahmen, Voraussetzungen und Abhängigkeiten genannt. 

Komplexität Management

Organisation ist, wenn es trotzdem klappt.

Die Wechselwirkungen, Abhängigkeiten und Vernetzung erreichen in großen Projekten und Organisationen ein Maß, dass einfache Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge trotz aller Verträge und Spezifikationen kaum noch sichtbar oder belastbar herleitbar sind. Selbst wenn jeder einzelne für sich schlüssig und lokal verantwortungsvoll handeln würde, würden vermutlich dennoch übergreifend negative und vorweg kaum erkennbare Wechselwirkungen entstehen. Alle machen einen guten Job und trotzdem klappt es nicht. Der dm-Drogeriemarkt-Gründer Götz Werner formuliert diesen Effekt anders herum: „Organisation ist, wenn es trotzdem klappt.“ Noch komplexer wird es, weil zusätzlich eine Reihe von Beteiligten in ihrem Job versagen und sich bemühen, dies weniger offensichtlich werden zu lassen.

Wer ist verantwortlich? Mit dieser Frage beginnt das Problem.

Wer ist verantwortlich? Wer hat welchen Fehler gemacht? Wie können wir das Problem lösen? Wer haftet wofür? Wie ist das vertraglich abgesichert? Das sind alles wichtige und verständliche Fragen. Da es ja auch um Geld und Verträge geht, müssen solche Fragen wohl auch gestellt werden. Zum einen bezweifel ich aber, dass hier ausreichend klare und belastbare Antworten gefunden werden. Zum anderen glaube ich, dass die Probleme eigentlich erst mit diesen Fragen entstehen. Wenn wir schon in diesem Kontext über „Verantwortung“ sprechen, dann halte ich vor allem die dahinter stehenden Überzeugungen für das eigentliche Problem.

Wer die Komplexität solche Vorhaben ignoriert und in dem Glauben agiert, kausale Zusammenhänge managen oder überprüfen zu können, der begeht den eigentlichen Fehler.

Anerkennen, was evident ist

Ein verantwortliches Handeln begänne aus meiner Sicht damit, die Schwierigkeit oder gar Unmöglichkeit, überhaupt eindeutige Ursache-Wirkungszusammenhänge zu konstruieren, zumindest anzuerkennen. Aus einer solche Haltung heraus würden andere Fragen und Handlungen resultieren. Am Ende könnten dann auch nicht alle inhaltliche und finanziellen Folgen eindeutig bestimmten Personen zugeschrieben werden, man würde das aber auch von Anfang an mit berücksichtigen können. Vielleicht wäre es immer noch notwendig, diesen Verantwortungs- und Haftungsfragen nachzugehen – die eigentliche Schadenminimierung würde aber dadurch entstehen, der Komplexität konstruktiv und offensiv zu begegnen: was müssen wir tun, um diese Komplexität im Sinne einer insgesamt und übergreifend intelligenten Lösung zu handhaben? Der Schlüssel hierzu wird in der Art und Weise der Kommunikation und Kollaboration liegen. Eine Reihe von Praktiken hierzu kennen wir. Einige erfolgreiche Praktiken aus dem agilen Projektmanagement können vielleicht übertragen werden. Und eine ganze Reihe guter Ideen hierzu fehlen uns wahrscheinlich auch noch.

Die Themen Komplexität, Vernetzung, Dynamik und Ungewissheit im Management und in Entwicklungsvorhaben beschäftigen oose in vielerlei Hinsicht. Hierzu in Kürze mehr!

  • Guido Zockoll

    @Ralf Baumann: ich fürchte, in komplexen Situationen ist selbst die Suche nach den Ursachen sinnlos – es sein dann man erkennt die Komplexität (und ihre Auswirkungen) als Ursache an.

  • Guido Zockoll

    Hallo Bernd,

    ich glaube, ein Grundproblem ist, dass die Begriffe „kompliziert“ und „komplex“ umgangssprachlich synonym behandelt werden – es aber aus kybernetischer Sicht nicht sind.

    Bei „komplizierten“ Zusammenhängen lässt sich – u.a. durch viel Fleißarbeit – eine Ursache/Wirkung Beziehung analytisch herleiten.

    Bei „komplexen“ Zusammenhängen ist dies schlicht nicht möglich, da hier chaotische Interaktionen die Kausalität aufgehoben haben. In solche Situationen muss eine Root-Cause Analyse scheitern und die Frage nach „Schuld“ wird absurd.

    Dummerweise sind vor Gericht und in der Politik komplexe Zusammenhänge nicht vorgesehen.

    Leider neigen wir Menschen zu falschen Analog-Schlüssen und Verallgemeinerung. Wenn ich letztes Jahr erfolgreich mein EFH haus gebaut habe, dann müssen die das beim BER einfach genauso machen.

    Viele Grüße

    Guido

  • Eine sehr gute Reflektion, die nicht nach dem Schuldigen ruft, sondern nach den Ursachen sucht, um diese abzustellen. Wäre an vielen Stellen zu beachten.